Search
  • Peter Wollmann

Wirksamkeit und Effizienz in China und im Westen

Was können wir aus den Büchern von Francois Jullien über fundamental andere Denkweisen lernen, um unsere persönliche Sichtweise weiter zu öffnen und erfolgreicher zu interagieren? Welche Perspektiven ergeben sich speziell zu Mindset und Methodik rund um Projekt- und Projektportfolio-Management?

Einleitung

Das Buch von Francos Jullien „Die stillen Wandlungen“ war an verschiedenen Stellen so rezensiert worden, dass es mein intensives Interesse geweckt hatte. Aus diesem Grund nahm ich das Buch mit auf eine Urlaubsreise im letzten Jahr und las es – aus einer anderen geografischen und kulturellen Perspektive – im Botanischen Garten von Sydney. Natürlich ist man fern der Heimat und außerhalb des Tagesgeschäfts offener für neue Denkansätze. Aber auch, wenn man dies außer Acht lässt, bietet das Buch doch einen faszinierenden Einblick in eine andere Welt. Hinzu kam, dass die politischen Umbrüche in der arabischen Welt, die ja für viele westliche Beobachter doch eher überraschend kamen und die mich stark beschäftigen, mit den Denkansätzen von Francois Jullien ganz anders eingeordnet werden können. Gleiches gilt natürlich auch für Ereignisse und Umbrüche in Unternehmen. Kurzum, es bot sich an, die gewonnenen Erkenntnisse und Einsichten auch mit Bezug auf unsere tägliche Arbeit zu betrachten.

Anlass und Auslöser für den Artikel

Die Globalisierung hat uns die Möglichkeit geschaffen, die Welt zunehmend präziser, analytischer und faktenbasierter zu betrachten. Dabei sind in den letzten Jahren die existierende große Komplexität und Vielfalt auf der Welt sowie die signifikanten Unterschiedlichkeiten immer deutlicher geworden. Dies hat auch zur Hinterfragung von dominierenden Managementtheorien und -schulen geführt, weil deren Entstehung und Ableitung auf einer bestimmten soziokulturellen Umgebung beruhte – und deswegen auch ihre Anwendbarkeit. In diesem Zuge sind sehr viele kulturelle Unterschiede nicht nur oberflächlich sondern in der Tiefe transparent geworden. Daher ist es inzwischen auch weitgehend akzeptiert, dass ohne eine Berücksichtigung der Konsequenzen dieser kulturellen Unterschiede das Management von Unternehmen – und darin auch von Projekten und Projektportfolien – nicht effektiv und effizient sein kann.

Aus diesen Gründen ergibt sich für „den Westen“ die Notwendigkeit, sein – als selbstverständlich verstandenes – Denken zu hinterfragen. Die Hinterfragung eröffnet dabei Möglichkeiten, andere Perspektiven wahrzunehmen und sich auch in anderen Welten erfolgreicher zu verhalten und angemessener zu interagieren. (Anm.: Das „Zielgerichtete“ wird ja nachher noch relativiert. Das „Reagieren“ ist vielleicht zu reaktiv?)

Durch die Globalisierung sind auch sehr viele Firmen und damit ihre Projekte und Projektportfolien internationaler geworden. Auch daher gibt es einen Bedarf, die Komplexität und Vielfalt der Welt und die „verschiedenen Arten zu denken“ besser zu verstehen.

In dem Artikel soll keine Inhaltsangabe der Bücher on Francois Jullien gegeben werden, sondern es werden in aller Kürze einige von ihm entwickelte Aspekte aufgegriffen und die Auswirkungen auf Projekt- und Projektportfolio-Management skizziert. Unhängig hiervon ist die Lektüre der Werke zu empfehlen, weil noch zahlreiche andere Ansätze und Erkenntnisse „herauszuziehen“ sind.

Ausgangsituation

Jullien beschreibt in seinen Büchern sehr ausführlich, wie das westliche Denken sich aus der griechischen Philosophie heraus entwickelt hat. Seit mehr als 2000 Jahren werden das westliche Mindset und die Sprachen hierdurch geprägt. Fast alle Zivilisationen und Kulturen sind von der westlichen Denkweise mehr oder weniger beeinflusst worden.

China ist die einzige voll ausgebildete und unabhängig vom Westen über Jahrhunderte entwickelte Zivilisation mit einer eigenen Philosophie und einem eigenen Denken in einer anderen Sprache ohne gemeinsame Wurzeln mit dem Westen. Die Entdeckung Chinas, der chinesischen Philosophie und Denkweise war vor 300-400 Jahren für den Westen ein signifikanter Einschnitt – und ist es auch heute noch, wie zahlreiche Missverständnisse in der wirtschaftlichen Zusammenarbeit, in der Ausrichtung und Bewertung von Politik, in Organisation, Management und Interaktion zeigen. Die Fremdartigkeit Chinas verbunden mit seinem Entwicklungsgrad hatte zunächst die Entdecker und dann die gesamte westliche Welt überrascht.

In der Folge soll die Unterschiedlichkeit der Denkansätze an Beispielen beschrieben werden.

Beispiel 1: Strategie

Der westliche Ansatz von Strategie ist es, (ideale) Modelle zu erstellen und möglichst „auf dem kürzesten Weg zu realisieren“, um wirksam zu sein. Im Krieg, aber auch in Unternehmen wird auf Basis idealer Modelle (häufige Frage: Wo wollen wir eigentlich hin? Was ist der anzustrebende Soll-Zustand?) und einer Analyse des Ist-Zustands ein Plan gemacht, um möglichst schnell als herausforderndes Ziel vom Ist- in den sehr klar definierten Sollzustand zu gelangen. Deswegen bestimmt auch der Gegensatz von Theorie und Praxis entsprechend häufig den strategischen Diskurs (inwieweit ist das Idealmodell realistisch umzusetzen und was wird nicht funktionieren).

Hier findet sich die Motivation für das im Westen entwickelte „Change Management“ und die „Change Communication“, die dazu dienen, den anspruchsvollen Wandel von einem ehemals angestrebten Zustand zu einem neu definierten, erstrebenswerten Zustand zu meistern. Die Interaktion wird zu einer Anstrengung, weil wir die Anderen vom besseren Zielzustand überzeugen, sie ja mitnehmen wollen – und dann immer wieder beklagen, dass es ihnen an Vorstellungsvermögen und Einsicht für den künftigen Zustand fehlt. Gleichzeitig wissen erfahrene Manager, dass ihre Aussagen eh nicht haltbar sein werden, weil der Zielzustand sich in unseren schnellen Zeiten auf halbem Wege sowieso wieder ändern wird. (Die Mitarbeiter wissen das natürlich auch längst.)

In der Kriegsführung wurden im Westen in dieser Weise Strategie an sich und der Gegensatz von Theorie und Praxis früh diskutiert. Die besondere Herausforderung war es, den Abstand von Modell und Umsetzung so gering wie möglich zu halten. Dabei was dies immer insofern paradox, weil es allen Beteiligten klar war, dass gerade im Krieg immer alles anders kommt als man denkt. Von der (intuitiven) Erfahrung her ergibt sich gerade hier die Unmöglichkeit, Theorie und Praxis übereinander zu bringen, schon deswegen, weil es sehr viele, nicht berechenbare externe Umfeldfaktoren gibt. Allerdings hat die Erfahrung niemanden dazu veranlasst, dieses grundsätzliche strategische Modell für die Kriegsführung anzupassen.

In China ist es, deutlich abweichend von der westlichen Denkweise, nicht üblich, theoretische Idealmodelle zu entwickeln und zu versuchen, diese in die Praxis umzusetzen. In China ist es vielmehr Strategie, die tragenden Faktoren einer Situation zu erkennen und sich auf diese zu stützen. Der Fokus ist „auf die listige Intelligenz, den guten Riecher für das Potential einer Situation“ ausgerichtet.

Aus westlicher Sicht würde man sagen, dass jemand, der so denkt und handelt, die Situation „nur surft“, die Situation also nicht nach seinen Vorstellungen gestaltet, sondern sich auf Umstände stützt und kein Risiko eingeht, von den Umständen gestürzt zu werden.

Die Distanz zur Modellbildung hat die chinesische Entwicklung in den Naturwissenschaften und der Technik übrigens lange Zeit massiv behindert; Mathematik als Sprache für die Modellbildung in der Naturwissenschaft hatte zudem in China aus diesen Gründen auch nie eine so überragende Rolle wie im Westen gespielt.

Beispiel 2: Kriegsführung

Das Thema Kriegsführung ist bereits im vorangegangenen Abschnitt kurz angeschnitten worden.

Wie schon erwähnt, zeigt die Anwendung der Strategie in der Kriegsführung wesentliche Unterschiede zwischen China und dem Westen. Im Westen liegt der Fokus auf der Modellbildung – mit dem Risiko, das bisherige Modelle auf die jetzt real existierende Situation nicht mehr passen. Bei der Realisierung der Modellbildung wird im Westen die Friktion – der Widerstand, der aus den Umständen kommt – erkannt, aber kann nicht in de Modellbildung problemlos integriert werden, weil es dafür zu viele mögliche Friktionen gibt (bei denen uns das westliche „Change Management“ auch nur bedingt hilft, s.o.).

In der chinesischen Strategie der Kriegsführung wird der Fokus auf das Potential der Situation und nicht auf das Vermögen, Modelle zu bilden, gelegt. Ziel ist es, innerhalb der gegebenen Situation günstige Faktoren zu finden, auf die man sich stützen kann, um sich von ihnen tragen zu lassen. Am besten ist es, sich auf ein Situationspotential zu stützen, das den Sieg zwangsläufig macht – sodass der Gegner, ohne dass es zum Kampf kommt, geschlagen ist, aufgeben muss.

Entsprechend sind im chinesischen Denken Mut und Feigheit keine Eigenschaften oder Fehler, die man in sich hat, sondern Mut und Feigheit ergeben sich aus der Situation oder dem Situationspotential. So gilt es im chinesischen Denken, auch dafür zu sorgen, dass der Gegner nicht in eine völlig auswegslose Situation kommt, in der er sich nicht ergeben kann, sondern auf jeden Fall – mutig bis verzweifelt - kämpfen muss.

Beispiel 3: Denken in Zweck und Mittel versus Denken in Bedingung und Konsequenz

In Europa führt das Modelldenken dazu, dass Wirksamkeit immer in Zweck-Mittel-Begriffen gedacht wird. Als Ziel wird die im Plan definierte Idealform gesetzt. Das beste anzuwendende Mittel ist das, welches am direktesten zum angestrebten Ziel führt.

In China geht die Energie dahin, alle günstigen Elemente als tragende Faktoren und als Bedingungen auszumachen, um sie zu stützen, gegebenenfalls weiter zu entwickeln und daraus den besten Profit zu ziehen. Es wird kein konkretes Ziel gesetzt, weil dies ein Hemmnis im Hinblick auf die Entwicklung der Situation wäre. Es wird aber eine bestehende günstige Konstellation konsequent ausgenutzt.

Also entwirft der große chinesische Stratege keinen Plan, sondern er erkundet, er spürt die Situation und Faktoren, die günstig für ihn sind und lässt sie weiter wachsen. Wenn die Frucht noch nicht reif ist, wird die Reifung begünstig, aber nicht erzwungen; wenn die Frucht dann reif ist, braucht man sie nur noch zu pflücken („der Sieg bzw. Erfolg kann nicht ausbleiben“).

Beispiel 4: Handeln, Heldentum, Epos im Westen versus Nichthandeln in China

Aus der Zweck-Mittel-Beziehung erfolgt im Westen zwangsläufig die Notwendigkeit von Handeln. Handeln hat dabei immer etwas mit „erzwingen“ zu tun. Intellektualität und formalisierende Abstraktion führen durch den Zwang zum Handeln automatisch zu Heldentum und Epos. Deswegen fokussiert sich das westliche Denken in der Geschichtsschreibung und der Beurteilung auf den großen General, den großen Manager, die Person mit dem Geistesblitz, die allein etwas gegen alle anderen erreicht. Wie fragwürdig das im Übrigen ist, erkennt man häufig daran, dass der „Manager des Jahres“ häufig nach zwei Jahren völlig entzaubert worden ist.

Der chinesische Stratege setzt auf Wandlung und nutzt Situationspotential aus, erkennt die „stillschweigenden Veränderungen“, die andere nicht sehen, und nutzt sie aus. Der gute chinesische General ist der, der gar nicht Erscheinung tritt, sondern dem der Sieg ohne große Aktion in den Schoß fällt.

Beispiel 5: Denken in Prozessen

In China ist die Wirksamkeit immer das Resultat eines Prozesses, eines Weges. In Europa führt ein Weg immer zu einem Endergebnis, während in China ein Weg „nicht zu etwas hinführt“, sondern ein Weg „etwas ist, auf dem etwas geschieht“, „auf dem etwas möglich oder gangbar ist“.

Deswegen führen im westlichen Denken Prozesse immer zu einem Ergebnis und enden dort; im chinesischen Denken gehen die Prozesse kontinuierlich weiter.

Eine Konsequenz ist, dass auch Verträge, Beziehungen und Freundschaften dem prozessualen Wandel unterliegen „und nie endgültig sind“. Daraus ergeben sich andere Bedingungen für die Interaktion, die weniger verlässlichen Vereinbarungen als vielmehr den Möglichkeiten der Situation geschuldet ist.

Zwischenfazit und Synthese

Wie könnten wir Vorteile aus einer Synthese, einer Verbindung von europäischer und chinesischer Denkweise ziehen? Das hieße auf der einen Seite, die tragenden Faktoren einer Situation, das Situationspotential, zu erkennen und sich hierauf zu stützen, und auf der anderen Seite den Willen zur Gestaltung zu mobilisieren, dazu Modelle zu entwerfen und zu realisieren. Eine solche Synthese hätte weitreichende – positive – Konsequenzen, in der Politik, in der Unternehmensführung und sicher gerade auch in Projekten und in der Steuerung von Projektportfolien. Auch fortgeschrittene Ansätze zum Beispiel des iterativen, experimentellen und agilen Projektmanagements könnten unter diesem Blickwinkel zusätzliche Wirkung entfalten.

Konsequenzen für das Projekt- und Projektportfolio-Management

Wenn man die von Francois Jullien entwickelten Gedanken und Analysen reflektiert, ergeben sich für das Management von Projekten und Projektportfolien einige Kernfragen:

  • Wie schaffen wir eine zusätzliche Perspektive, die hilfreich ist und Nutzen generiert, indem sie neben zielbezogenem Handeln eine hohe „Situationskompetenz“ schafft?

  • Wie bewegen wir Menschen in Projekten (gerade zu Beginn) dazu, diese zusätzliche Perspektive zu denken und zu leben?

  • Wie schaffen wir es, durch diese zusätzlichen Perspektiven "Muster zu brechen" (dies ist besonders bedeutend, weil sich heute ehemals gute Erfolgsfaktoren sehr schnell als nicht mehr wirksam erweisen und man viele Situationen "völlig neu denken muss")?

  • Wie schaffen wir es, deutlich zu machen, dass die von Francois Jullien entwickelten Überlegungen von jedem Beteiligten in Projekten selbst präzise durchdacht und für seine Belange passend übersetzt werden müssen, weil eine 1:1-Adaption nicht möglich ist?

  • Wie kann die neue Perspektive, das durchbrochene Muster eine sehr konkrete und nachvollziehbare zusätzliche Wertschöpfung für die Verantwortlichen (in der Steuerung des Projektportfolios oder des Einzelprojektes) erbringen?

  • Konkret: Was bedeutet bspw. "Situationspotential" für das gesamte Projektportfolio? Eine mögliche Antwort: Gesellschaftliche, politische, kulturelle, technische Megatrends, Entwicklungen und Situationen sind bei der Strategiedefinition des Unternehmens mit den Stärken und Schwächen der eigenen Fähigkeiten zu vergleichen und hieraus das Potential für das Unternehmen zu entwickeln. Dann kann die Frage gestellt werden, ob das Projektportfolio dem „Situationspotential“ des Unternehmens und seines Umfelds entspricht. Den Unterschied zur uns geläufigen, oft im Jahresturnus geplanten Entwicklung von Strategie, Projektportfolio und Projekten macht der situationsbezogene Pragmatismus. Wo in westlich geführten Organisationen der Konflikt zwischen Konzept, Plan und Realität quasi vorgegeben ist, ist bei einer hohen Achtsamkeit, die auf die Situation und ihr Potential gerichtet ist, die Beweglichkeit in gemeinsamer Denk- und Handlungsweise eingebaut.

  • Die gleiche Frage kann für das Einzelprojekt gestellt (und analog beantwortet) werden.

Eine wesentliche Erkenntnis generell und aus diesen Gedanken für Projekte ist, dass die Anfangsphasen von Projekten intensiver genutzt werden müssten, um Situationspotentiale, „Umstände“ im Umfeld des Projekte sehr viel besser (und sehr viel ehrlicher) zu analysieren und – anstatt sich sehr ausschließlich auf das entworfene Modell zu stützen – zu überlegen, „was aus der Situation heraus gemacht werden könnte“. (Anm.: weiter oben werden Anfang und Ende als westliches Denken beschrieben, deshalb wäre m.E. der gesamte Projektverlauf dem Denken in Situationspotentialen zu öffnen) Für den weiteren Projektverlauf kann im aufmerksamen Erkennen und achtsamen Nutzen des Situationspotentials eine neue Stärke entwickelt werden (bislang wird das Hinterfragen der ursprünglichen Zielsetzung aufgrund neuer Erkenntnisse oder anderer Einflüsse ja eher als lästig angesehen und endet in einer aufwändigen und gelegentlich konfliktbehafteten Überarbeitung von Risikoanalysen, Zielvereinbarungen und Entscheidungen, um einen neuen, stabilen Zustand herzustellen). Der Zugewinn an Flexibilität und Effizienz und die Realisierung eines Nutzens, dann wenn er am besten passt, wäre beachtlich.

Einen Schritt in diese Richtung können das Change Management- und Risk Management machen-: Wie ist die Change Readiness der Organisation, welche besonderen Risiken in der Realisierung bestehen, was sind die Key Stakeholder und welche Haltung nehmen sie zum Projekt ein? Aber noch haben darin das entwickelte Modell, das entwickelte Ziel und der angestrebte stabile Zustand des Projektes ein deutliches Primat gegenüber der erkundenden Reise in dem gemeinsamen Bewusstsein hoher Situationskompetenz. Und wenn „die Situation noch nicht reif für das Projekt ist“, besondere Friktionen bestehen etc., ist immer eher die Frage im Fokus, welche Möglichkeiten der Problembeseitigung uns die Situation an die Hand gibt, und eben nicht, wie man das Projekt theoretisch entsprechend anders konfigurieren kann, damit es nach neuem Plan zum Erfolg führt.

Um zum Versuch der Synthese zurückzukommen: Das heißt letztendlich eine hohe Aufmerksamkeit gegenüber Situation und Potential zu jeder Zeit zu entwickeln und zu üben, und sie zu verbinden mit einer Qualität von Kommunikation, Feedback und Interaktion, die es in unserer auf Individualismus geprägten Kultur braucht, um gemeinsam die jeweils erforderliche Bewegung, Anpassung oder Veränderung zu schaffen. Dann würde „Interaktion als Organisationsstrategie“ nicht nur helfen, das Potential zwischen den Projekten in unserem Portfolio, zwischen den Kästchen in unseren Projektstrukturplänen und zwischen den Linien unserer hierarchischen Unternehmen zu erwecken, sondern eine neue Dimension beweglicher Organisation eröffnen.

Und zum Schluss noch eine interessante Analogie zwischen chinesischen und einem griechischen Denker: Wikipedia unter „Panta rhei“: „Die primäre Welterfahrung liegt nach der Flusslehre in dem fortwährenden Stoff- und Formwechsel. Sie ist eine Metapher für die Prozessualität der Welt. Das Sein ist das Werden des Ganzen. Das Sein ist demnach nicht statisch, sondern als ewiger Wandel dynamisch zu erfassen. Doch hinter und zugleich in dem unaufhörlichen Fluss steht die Einheit: Einheit in der Vielheit und Vielheit in der Einheit.“


Literaturhinweise

Jullien, F.: Über die Wirksamkeit, Berlin: Merve 1999

Jullien, F.: Eine Dekonstruktion von außen. Von Griechenland nach China oder wie man die festgefügten Vorstellungen der europäischen Vernunft ergründet. Stuttgart: DVA-Stiftung

Jullien, F.: Vortrag vor Managern über Wirksamkeit und Effizienz in China und im Westen, Berlin: Merve 2006

Jullien, F.: Die stillen Wandlungen, Berlin: Merve 2010

pw-consulting-logo-m.jpg
  • Grey LinkedIn Icon

© 2020 by Peter Wollmann Consulting Partner